Las grandes tendencias en la gestión de personas que despegarán este año

Beatriz Díaz, Directora Sectorial de Adecco Aeropuertos

Al igual que el resto de áreas profesionales, los recursos humanos en el ámbito aeroportuario se están adaptando a los nuevos tiempos, evolucionando con el objetivo de mejorar sus procesos para optimizar la gestión del talento. No hay que olvidar que estamos ante un sector que da empleo directo en España a unos 140.000 trabajadores, según AENA, y tiene la particularidad de estar tremendamente diversificado. En él se pueden encontrar desde pilotos y azafatas, hasta técnicos de mantenimiento, ingenieros de infraestructuras, servicios de atención al cliente, técnicos de seguridad o administrativos.

Sin embargo, todo parece indicar que este año despegarán algunas tendencias sobre las cuales deberán estar muy atentos los responsables de estas áreas. A continuación, enumeramos tres de las más destacadas:

Gestión de talento más personalizado e impulso del compromiso. Fruto de esa especialización de la que hablábamos, en un aeropuerto conviven multitud de perfiles. Identificar a los potenciales talentos, dirigirse a cada uno de ellos y ofrecerle lo que necesita en términos de desarrollo, formación y planes de carrera es fundamental para retenerlo, sobre todo en determinados puestos, muy tecnificados y con amplios conocimientos, como es el caso de los controladores. Por tanto, dejar a un lado la estandarización y tender hacia la personalización será la clave para el éxito.

Precisamente, y relacionado con ello, este año también se hablará mucho sobre la necesidad de fomentar el compromiso de los trabajadores, necesario en un momento en que los empleados tienen más capacidad de decisión que nunca sobre su carrera profesional. Además, puede suponer un aliciente para acabar con esas imágenes de huelgas de personal aeroportuario que tanto dañan al sector.

Por tanto, es preciso situar la gestión del compromiso en el centro de la estrategia de Recursos Humanos, personalizar la experiencia individual del empleado y utilizar herramientas analíticas integradas que permitan clasificar y segmentar el talento según su potencial, así como diseñar planes de desarrollo personalizados para cada uno de los colectivos establecidos. Además, resulta imprescindible escuchar a los empleados y tomar diferentes acciones concretas, como dotarles de más flexibilidad y control sobre su trabajo y su jornada.

Aumento de la presencia de lo digital. Aunque no es algo nuevo en el sector, es conveniente profundizar en ello. Los responsables de Recursos Humanos han de afrontar los retos que plantea lo digital en la gestión de sus departamentos y aprovechar al máximo esa transformación. Y esto va a ser especialmente importante en tres áreas clave. La primera es todo lo relacionado con la gestión del talento. Este proceso ya se ha vuelto totalmente digital, en la selección, formación, evaluación, comunicación, colaboración… La segunda es que todo ello implica una gran capacidad de medición, con el objetivo de poder ofrecer un diseño de la experiencia de los empleados más adecuado a sus necesidades e inquietudes. Y, finalmente, la tercera es la necesidad de desarrollar la imagen de marca de la organización en el mundo digital para atraer al mejor talento.

Aprendizaje y evaluación continua. Hay una tendencia generalizada en las organizaciones hacia modelos más flexibles, colaborativos y orientados al trabajo en equipo; y el sector aeroportuario no es una excepción. En este sentido, se tiende hacia un tipo de evaluación continua que vaya dando las pautas a seguir mes a mes, o incluso en periodos más cortos. Aumenta, por tanto, la tendencia a una evaluación continuada en el tiempo, mucho más transparente y colaborativa; y hacia un sistema de compensación basado en muchos más factores que hasta ahora y no solo ligado a las puntuaciones.

Esto, además, se relaciona con una apuesta por el aprendizaje informal y un autodesarrollo de las carreras profesionales. En otras palabras, los empleados de este sector han de estar en constante reinvención. De esta manera, se ha de establecer una dinámica entre empresa-empleado en la que la primera facilita un tipo de desarrollo altamente flexible y una formación informal, y en la que a su vez el segundo puede desarrollar su carrera con libertad. Se trata de un contexto en el que, al fin y al cabo, se establezcan verdaderas redes de aprendizaje.

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Sectores | Junio 2017
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