Claves para realizar una provechosa evaluación del desempeño

Cristina Expósito, directora sectorial de Adecco Contact Center

Medir la eficiencia de los agentes de un centro de asistencia telefónica se ha convertido en un aspecto fundamental para cualquier empresa de este sector, porque permite identificar y premiar los buenos comportamientos, así como poner el acento en las áreas de mejora de los empleados. Y el hecho de utilizar herramientas tecnológicas para establecer la comunicación con los clientes facilita esa medición a través de métodos objetivos, probados, válidos y, sobre todo, estandarizados.

Por tanto, toda evaluación de desempeño en esta industria debe comenzar por establecer y analizar una serie de parámetros básicos que ofrezcan una idea clara del trabajo realizado. Entre ellos se encuentran, por ejemplo, los que evalúan aspectos cuantitativos relacionados con los resultados de los agentes, como la tasa de ventas o de resolución de incidencias; la rentabilidad generada; las ventas o la resolución de incidencias con respecto a un objetivo establecido; o el número de operaciones cerradas por periodo. A esto se añade también otro tipo de evaluación según la cantidad de actividades realizadas por el agente como el número de llamadas hechas o atendidas al día; la media de tiempo al habla, en pausa y en cola; o las llamadas gestionadas y resueltas. Y finalmente, todo ello se complementa con una serie de parámetros cualitativos en los que la calidad y la satisfacción del cliente es lo más importante.

Estos datos sirven a los mandos para conocer el desempeño de sus equipos, con el fin de poder desarrollar aquellas competencias que tengan menos fortalecidas; así como a los propios agentes para conocer qué están haciendo bien y qué acciones deben poner en marcha para mejorar sus puntos débiles.

Eso sí, en cualquier caso, hay que saber cómo afrontar una evaluación del desempeño para que resulte provechosa para ambas partes. Y es que muchas reuniones de este tipo acaban por ser poco operativas por varias razones. Por ejemplo, por no haber establecido bien los objetivos previamente, por no existir una relación de confianza entre el evaluado y el entrevistador, o porque este último no se lo ha preparado bien y sólo lo ha hecho por cumplir el trámite. Además, el hecho de basarse únicamente en los aspectos negativos del agente, sin resaltar las fortalezas y puntos fuertes del empleado, ni tampoco platear soluciones para mejorar el rendimiento, también puede ser contraproducente.

Por eso, para evitar estos errores, es recomendable seguir una serie de pautas, que se pueden dividir en cinco etapas:

- Preparación. Partiendo de los resultados de la evaluación al agente, es preciso que el manager se prepare una serie de cuestiones sobre las que hablar en la entrevista. Eso sí, conviene hacerlo en una sala de reuniones o en cualquier otro lugar neutro, no en su despacho, para evitar transmitir presión al entrevistado y que fluya la comunicación.

- Introducción. Nada más comenzar conviene establecer los objetivos de la entrevista y los temas que se tratarán, así como el tiempo de desarrollo.

- Desarrollo. Es el momento de poner sobre la mesa el trabajo del evaluado teniendo en cuenta los resultados obtenidos en las mediciones anteriores, sumado a otros aspectos como su actitud, iniciativa, relación con sus compañeros, conocimiento de sus funciones, etc. A continuación, es conveniente mencionar los aspectos positivos del agente, para finalmente acabar hablando de las áreas en las que puede mejorar.

- Plan de acción. Con todo ello el siguiente paso es establecer los planes para el futuro, haciendo al empleado partícipe de los objetivos individuales y colectivos; así como de los planes formativos que deberá acometer para mejorar las áreas en las que más flojo se encuentre.

- Cierre. Es importante finalizar proponiendo un seguimiento de lo pactado mediante el establecimiento de tiempos de control y de revisión.

Con estas pautas, y sobre todo con una buena preparación de todo el proceso de evaluación del desempeño por parte de los managers, es más fácil que los agentes sientan que no están siendo fiscalizados, sino más bien ayudados a que sienten las bases de su desarrollo futuro.

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Sectores | Junio 2017
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