“Cuando una persona tiene ilusión, sus capacidades están en la máxima expresión de lo que es”

Antonio Beltrán, psicólogo, escritor y asesor personal

Licenciado en Derecho por la Universidad Privada de Navarra en la rama de Empresa, con un Master en Asesoría Jurídica de Empresas por CEU San Pablo y graduado en Psicología en la rama de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, Antonio Beltrán lleva un cuarto de siglo dedicado a la gestión de organizaciones, el desarrollo organizacional y la gestión de recursos humanos. De hecho, ofrece servicios de consultoría, coaching, formación y asesoramiento para particulares, empleados, emprendedores o empresarios. Y muchas de sus enseñanzas se pueden encontrar en los cuatro libros en español que ha publicado hasta el momento: “Cuaderno práctico de ejercicios para ser feliz”, “Cuaderno práctico de ejercicios para descubrir tus talentos”, “Cuaderno práctico de ejercicios para una comunicación eficaz”, y “Cuaderno práctico de ejercicios de psicología positiva”.

¿Qué ha pretendido ofrecer a los lectores con la publicación de estos cuatro “cuadernos prácticos”?

Cada uno de ellos aborda una temática distinta. Por ejemplo, el primero es una invitación a buscar lo que nos ilusiona en la vida, ofreciendo las claves para saber cómo dar forma a eso sin que nos quedemos en el intento. El segundo pretende hacer reflexionar sobre dones o fortalezas adquiridas que podemos tener y cómo trasladarlas a cualquier ámbito de nuestra vida, incluido el profesional. El tercero analiza cómo nos comunicamos con los demás y qué técnicas se pueden emplear para favorecer ese diálogo. Finalmente, el último va orientado a personas que están viviendo momentos de dificultad personal y de conflicto interior, con criterios prácticos para tomar contacto con las emociones interiores.

¿Y todos ellos están enfocados desde un punto de vista práctico?

Así es. Eso sí, en ningún momento se pretende marcar el camino que se debe seguir, sino que cada cual descubra el suyo. Por tanto, los libros están enfocados a adoptar una visión práctica de la vida que tenemos y asumir la responsabilidad de las circunstancias que podamos vivir. En ese sentido, tienen una doble función. Por un lado, presentar una serie de reflexiones y herramientas prácticas de forma racional; y por otro, mostrar ejercicios que llevan a la reflexión personal al tomar conciencia de cómo uno se maneja tras lo presentado racionalmente. A su vez, hay ejercicios prácticos que nos llevan a poner en la vida real todo lo que nos ayudaría a mejorar el estado de las cosas.

Sí me gustaría señalar que en los cuatro libros hay una estructura oculta. Lo que se ve en ellos es únicamente la punta del iceberg. Debajo hay una metodología compleja que lleva a los lectores a ir descubriendo por sí mismos las distintas claves de cada libro; todo ello con una doble intención: poner en comunicación el hemisferio izquierdo, más racional y lógico, con el derecho, más emocional y afectivo. Tanto es así que todos ellos se están utilizando en talleres de empleo, foros de ONG, e incluso en alguna prisión española para desarrollar habilidades emocionales.

¿Es de los que piensan que se puede ser feliz en el trabajo?

Absolutamente. No sólo se puede, sino que tenemos la obligación de buscar la felicidad. Y todas las personas que forman parte de una organización son corresponsables de conseguirlo. Una empresa que no es feliz está perdiendo dinero todos los días cada vez que abre su puerta. Lo que tiene que preguntarse es qué hace que no seamos felices, introduciendo la felicidad en términos de bienestar, salud y funcionalidad. Cuando una persona tiene ilusión, sus capacidades están en la máxima expresión de lo que es, y sus expectativas de logro en el entorno que habita son mucho mayores que en otras condiciones.

Así pues, cuando favorecemos organizaciones donde cada cual pueda expresar ese bienestar, lo que hacemos es potenciar un triple efecto: que estén motivadas; que desarrollen capacidades naturales y compartan las que tienen; y, lo más importante, que todas tengan unas expectativas y una visión común.

¿Cree que las empresas se están dando cuenta de lo que comenta?

Sí, lo que ocurre es que en algunos momentos se pueden producir ciertas distorsiones sobre cómo llegar hasta ahí. Se quiere hacer con pequeñas intervenciones de coaching, formativas, redactando documentos o dogmas… Sin embargo, para poder lograr ese estado de las cosas, o hay implicación colectiva y una corresponsabilidad, o será muy difícil. Para lograrlo hay que jugar con dos variables: la racional, que es más sencilla; y la afectiva, más compleja. En otras palabras, hay que ver cómo se sienten las personas en una organización y qué distancia hay entre cómo están y cómo les gustaría estar. Ahí es donde está el trabajo y la parte difícil.

Pero para eso hace falta potenciar la comunicación, ¿no es así?

Son muchos factores. En primer lugar, efectivamente, hay que potenciar la comunicación, no sólo de la jerarquía hacia las estructuras de trabajo, sino también a la inversa. Eso sí, siempre con un sentido. No vale con decir: “Hemos decidido que nos vamos a comunicar mejor”. Lo que hay que saber es para qué lo hacemos y qué pretendemos con ello. Aparte de esto, también es importante el liderazgo, el cual va unido a una pregunta: “¿Para qué queremos liderar?”. No es lo mismo liderar para hacer un seguimiento de la productividad de una plantilla, que para ver qué impacto tiene el trabajo que se hace en la satisfacción del cliente.

Entre estas dos alternativas tenemos muchos caminos que reforzar al mismo tiempo en una organización: crear una cultura, una visión compartida, un aprendizaje continuo, analizar nuestra forma de pensar…

¿Cómo se pueden manejar los procesos de gestión del cambio en las organizaciones?

Hay muchas variables que administrar a un mismo tiempo cuando se realiza un proceso de gestión del cambio: el liderazgo, la capacitación, la gestión del talento, nuestra propia manera de pensar y desarrollar esas nuevas expectativas compartidas y comunes a todo el mundo… Pero, por encima de todo, la única forma de poder hacerlo adecuadamente es poniendo a toda la organización a hablar y comunicarse juntos. Una de los aspectos que más lesiona un cambio es que las cosas se hablen por la espalda o a tres. Si queremos organizaciones sanas, responsables y funcionales, cada parte tendrá que aprender a asumir con franqueza el rol y la responsabilidad que le corresponde, y poder hablar con cualquier directivo de la organización. No se trata de que las cosas tienen que ir bien, sino de corregir y aprender las desviaciones que tenemos y cómo estar mejor. Ésa es la función de un profesional, crear valor a través de su esfuerzo y apostar por mecanismos de mejora continua.

En los procesos de mejora continua también entra en juego la gestión del talento. ¿Cómo deben afrontar este aspecto las organizaciones?

Hay algo que puede ayudar a ver el talento de otra manera, y tiene que ver con los principios y valores. En una organización donde reina el miedo o la incertidumbre, por mucho talento que se quiera potenciar, se podrá aprender, pero de una forma racional, dogmática… Esto alimenta la falta de perspectiva, lo que, a su vez, hace que se produzca un desgaste innecesario de recursos que nos lleva a la quiebra de la empresa. Un negocio ganará más dinero cuando tiene perspectiva, cuando sus empleados saben qué hacen y para qué lo hacen. Por eso, lo primero es desarrollar unos principios y valores comunes que justifiquen después la implantación de cualquier política de profesionalización dentro de la empresa.

Y partiendo de esa base, no podemos entender la gestión del talento como un aspecto compartimentado en el que simplemente apostar por una línea de profesionalización y capacitación en la que ya está todo hecho. Una organización es una función de corresponsabilidad colectiva, y cualquier nivel de la organización y empleado tiene mucho que poner y hacer. En ese sentido, es preciso dejar de señalarse los unos a los otros, porque la forma de lograr grandes cosas es tomar conciencia de que todo el mundo está en el mismo barco. Las organizaciones deben velar por el futuro de su personal, de su sociedad y del mundo al que sirven con sus productos y servicios. La gestión del talento sólo es una pequeña parte. Lo más importante es para qué queremos hacer esto y qué justifica que lo queramos llevar a cabo.

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Sectores | Febrero 2018
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