“La gestión del talento sigue interpretándose como una moda”

Francisco Loscos,profesor del Departamento de Personas y Organización de ESADE

Hablamos de talento con Francisco Loscos, profesor del Departamento de Personas y Organización de ESADE. La carrera profesional de Loscos    se ha desarrollado en las áreas de gestión de RRHH y consultoría de RRHH y desarrollo organizacional.

¿Cuál es la mejor manera de gestionar el talento para incrementar el valor de las organizaciones?

La gestión del talento tiene 2 escenarios de actuación. Por un lado, todo lo relacionado con la arquitectura del talento, es decir, lo que podríamos denominar la “fábrica” de los instrumentos que van a posibilitar que la gestión sea eficaz y que esté conectada con la estrategia y los objetivos de la Empresa. Por otro lado, todo lo que tiene que ver con liderar el talento, es decir, el rol de los directores de personas como responsables de “conectar” compromiso, talento, y objetivos de negocio.

¿Qué papel juega el departamento de RRHH en este sentido?

El departamento de RRHH debe ser el responsable del diseño, la dirección y gestión del framework del Talento. En ese framework hay responsabilidades propias (por ejemplo, la arquitectura) y responsabilidades compartidas (por ejemplo, el performance management).

¿Cree que en nuestro país se valora suficientemente el papel del talento en el desarrollo del negocio?

Creo que en nuestro país se habla más de lo que se hace, y siendo esto malo, lo que es peor es que se habla más de lo que se cree. La gestión del talento sigue interpretándose como una moda y sigue percibiéndose como algo “implícito” y, en consecuencia, de dinámica de gestión “informal”. Es innegable que todas las organizaciones trabajan con la idea del talento en la cabeza, pero también lo es que son pocas las que lo visualizan desde la perspectiva estratégica y lo gestionan de manera estructurada.

¿Qué características debe tener el líder capaz de gestionar y potenciar el talento?

Yo creo que hoy ya no podemos hablar de líderes “capaces” de gestionar talento. Esta capacidad es inalienable del concepto liderazgo, así que es una reiteración conceptual.

Los rasgos que hoy definen al líder de éxito tienen que entenderse desde la universalidad de los conceptos y la especificidad de las conexiones y las intensidades, y esa universalidad de los conceptos tiene que estructurarse desde una triple perspectiva: los relacionados con el Liderazgo del Contexto (propios de cada organización), los relacionados con el One-Self Management (propios del “meaning” y del “being” de cada persona), y los relacionados con el Liderazgo de Personas (los genéricos). Esa es la clave de los modelos de liderazgo de éxito.

Hoy estamos hablando de rasgos que hace unos años ni se planteaban como conceptos (el sense-making, el design mindset…), otros que han incrementado su importancia (la inteligencia social, el pensamiento adaptativo, la transculturalidad…), otros que se están reformulando (códigos de comunicación, transdisciplinariedad…) y, finalmente, los clásicos (impacto, influencia…).

¿Cuál es la interrelación entre innovación y talento?

Hay una gran interrelación, sobre todo en aquellas organizaciones que han hecho de la innovación un paradigma cultural. El cóctel innovación-talento es posiblemente la mejor de las recetas para los reclamados modelos de transformación cultural.

Los dos grandes “tránsitos culturales” que las empresas tienen que acometer en los próximos años (de orientación a producto a orientación a cliente, y de orientación a procesos a orientación a resultados y personas) son absolutamente imposibles sin una gestión sistémica (interrelación e interdependencia) de la innovación y el talento.

¿Qué tendencia se observa en los modelos de gestión de personas que mejor están funcionando actualmente?

Podemos estructurar la respuesta en diferentes ámbitos de gestión. Desde el ámbito estratégico, los modelos que mejor funcionan son aquellos en los que la función de RRHH tiene un reconocimiento y una exigencia absolutamente estratégica. Desde el ámbito cultural, los modelos que mejor están funcionando son aquellos en los que la orientación a personas está muy por encima de la orientación a procesos y a poder. Desde el punto de vista de gestión, los modelos de éxito tienen que ver con el adecuado posicionamiento de las “cuotas de responsabilidad” en el proceso de gestión de personas entre la dirección de RRHH y los directores de personas. Y, finalmente, desde el punto de vista operativo, los modelos de éxito se basan en una coalición modelo de liderazgo + arquitectura de RRHH, de impacto y conectada.

Para finalizar, ¿qué retos observa en el ámbito de la gestión de personas?

Precisamente, las dos partes que configuran la coalición anteriormente mencionada son en sí mismo dos grandes retos. En general, la arquitectura de RRHH sigue siendo pobre y gris, sigue teniendo un enfoque administrativo y sigue gestionándose desde la óptica de la defensividad. Es una arquitectura que no acaba de aportar valor ni al negocio ni a los líderes del mismo. ¿Cuántas organizaciones están trabajando con modelos y criterios de segmentación de los profesionales que permitan su clasificación en función de los impulsos de compra del Proyecto? ¿Cuántas organizaciones están tomando el 100% de las decisiones relacionadas con el people management en función de mapas de talento? ¿Cuántas organizaciones están utilizando los criterios de tasa de retorno y de payback para gestionar políticas y personas?

Otro reto es lograr impulsar la creación y el desarrollo de modelos de liderazgo. No es suficiente determinar los estilos que mejor encajan en la organización. Es necesario disponer de modelos de liderazgo definidos, conocidos, evaluados, conectados con los resultados del negocio, exigidos… y, lo más importante, tan formales y estructurados como los modelos estratégicos.

 

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